医药营销管理“疏”漏才是王道

添加日期：2011年10月13日 阅读：985

    古时,洪水滔天,鲧受命治水到处堵漏,终期多年失败。大禹汲取教训,变堵为疏,一堵一疏境界截然,大禹成功治水成为美谈。营销管理犹如治水,一堵一疏必定境界分明,“堵”只是一时之应急,“疏”方为长久之管理王道。
    承包者大吃空饷
    D药企前些年一直依靠代理操作市场,新药和普药都靠他方实现利润。随着市场格局的变化、竞争者日渐增多,企业改变营销战略,省内采用承包制,由1名业务员负责1个市,鼓励业务员每县招聘1名销售人员并负责管理和考核,考核指标依据前几年销售总量的平均数来定,企业负责发底薪。
    为了保证市场操作的利润空间,产品价格适当上涨。企业告知商业公司:“产品价格无论怎么涨,企业仍负责下游客户进货,对商业公司先前的优惠不变。”并告知外聘营销人员:“涨价是大势所趋,新环境,新市场,我们只需要做好终端客户的工作即可。”
    随着承包制的落实,问题也逐渐暴露。某市共有5区3县,按规定,业务员应该招聘8名外聘人员,公司按这个人头数发放底薪和增量提成。1年后,该市销售量很差,企业调研后发现,当地只有2名外聘人员,业务员不仅吃空饷,还延续老模式依靠商业或个代,截留企业给客户的优惠待遇,并抽取外聘人员10%的提成。
    经过几个月的调研,D药企发现,这种现象在其他市场也或多或少地存在。为此,企业召开研讨会,分析认为造成这种现状的原因在于企业做了甩手掌柜,这让D药企陷入了思考:承包制应该怎么走? 
    [析] 理想丰满 脚步坚实 
    理想很丰满,现实很骨感,相信这是D药企目前的无奈写照。原因出在哪里呢?笔者认为,“3个缺少”是其现实骨感的核心:
    1.缺少目标考核机制。承包不是简单的目标任务制定,也不是简单的底薪和提成设定。承包制的目标任务和底薪提成设定是有前提的。根据前几年的市场数据,计算要完成多大比例的任务才能达到盈亏点,只有完成这个指标才发放底薪,完不成不发底薪或只发部分比例的底薪,而不是像现在这样完不成任务也发放**的底薪。
    2.缺少监督管理机制。承包不是简单的做甩手掌柜,要相信每个业务员都有强大的挣钱欲望,这也是承包制能够激发工作人员积极性的*大原因。同时,想挣钱和能否挣到钱是两回事,人人都有惰性,事事都有例外,市场都有不同,没有监督的销售注定要失败。
    3.缺少动态评估机制。没有一成不变的市场,亦没有一劳永逸的销售管理办法,宏观如此,微观更是如此。很多细微的变化导致了千里之堤的决口,正是因为缺乏动态评估机制,D药企才会在1年后发现,业务员在吃空饷,客户日渐流失。
    因此,承包制不是不可为而是如何为?合理、科学的目标考核机制,有效、完善的监督管理机制,翔实、及时的动态评估机制,是确保承包制顺利实施的根本和前提。
    “抓大放小”招不满
    E药企的心血管药物在当地销售情况较好,在大医院的带动下,省内各县区药店、诊所都在使用该产品。企业坚持“以大带小”的策略,每市只选择1家代理商,产品多年来价格稳定,市场也比较稳定。某日,外省某药企同一成分的心血管药“忽如一夜春风来”,开始抢夺市场。一些医院、诊所从*初的同时引进2种药物,逐渐发展到后来只用外省产品。E药企打探得知,这家外省药企已在本省建立终端队伍,决定长期驻扎,连带其他产品一并开发本省市场。
    当地有2家商业公司*有实力,其中1家已经代理了这个外省心血管药,另一家主动找E药企合作,代理3个产品,其中包括该心血管药物。双方一拍即合,决定把外省产品赶出去。为了终止与各市级代理商的合作,E药企建议销售人员要么以产品断货,要么以企业重新操作产品为由搪塞。
    经过一段时间的努力,E药企夺回了心血管药物市场,外省同类产品几乎销声匿迹。正当E药企决定加大与该代理商的合作时,企业其他产品的销量开始下滑。原来,E药企结束与市级代理商的合作引起了对方的反感:“先前,我们可以从厂家进货,现在却要从商业公司调拨,价格也贵了,凭什么我们就成了下游客户?”有市级商业公司向E药企的业务员说:“这种心血管药还是你们的好,另一家企业又被你们挤出去了,我们只好从你们的总代理那里拿货。以后你再来,可以问我们:‘你们是进货呢,还是进货呢,还是进货呢?’”代理商这种郭德纲式的幽默并不好笑,因为受到部分代理商的抵制,E药企其他产品的销售开始受到影响。真是“按倒葫芦瓢又起”,看来E药企还得从长计议。
    [析] 以水载舟是个技术活 
    1.利益驱动、服务跟进。无论是总代还是原来各区域的市级代理商,问题的核心在于渠道是谁建立的?货是谁买的?网络的根基在哪里?根基在哪里,利益和服务就在哪里。
    从前期看,总代通过自己强大的市场运作能力和E药企的良好配合,成功地在竞争中取得完胜,无疑总代功莫大焉。但从后期的情况来看,总代的网络还是E药企原有的销售渠道,买货的是各个市级的代理商,他们是市场和网络的根基,无疑,企业的利益和服务应当倾向于渠道的末端。
    笔者认为,E药企仍可采用总代和分销的形式,但分销商的利益要与以前保持一致或比以前更好,服务要真正下沉,协助分销商进行良好的市场开拓和维护,利益、渠道、服务跟进。区域分销商并不介意是从厂家还是从总代拿货,问题的关键在于利益有没有很好的驱动、服务有没有很好的跟进。
    2.产品分线、专业渠道。以大带小,以畅销产品带动非畅销产品,以品牌产品带动非品牌产品要具备一定的条件,即产品之间是否有关联性,能否和原有的渠道良好重叠,是否具备良好的专业推广能力,能否当成核心产品运作。
    不具备以上条件的“以大带小”只是一场黄粱美梦,笔者建议,E药企可以针对现有的总代和各市场的分销商进行渠道整合和考察,建立一套筛选标准,以产品分线和渠道专业为核心,符合核心原则的要进行良好的沟通确保产品得到很好的推广,不符合核心原则的必须重新开发新客户,切莫迁就和勉强。
    “大家族”办事难
    F药企家大业大,客户的欠款额越积越多,以下2个问题尤其严重:一是企业为每个客户设立了信用期,欠款3个月后将停止发货,但销售人员仍高于正常价格发货,2个月后拿回发票重新按正常价格换发票,计算机系统自动显示该客户信用期从第1天算起,究竟是计算机软件有问题,还是发货管理环节出现问题有待解决,而销售人员挖空心思为客户钻空子显然有其他目的。二是企业制定了相应的激励政策,却总有销售人员从中收取“保护费”,没有将政策全额送给客户。企业只得加派管理人员,力求关注细节,堵住漏洞。
    当前,F药企的管理人员已占销售人员的1/3,销售人员感觉办事越来越麻烦,“一张表需要四五个领导签字。”营销管理层也无奈:“管理加强了,销售人员抵触;管理松了,企业又出问题。”F药企正在酝酿管理层变革,但如何变颇费思量。 
    [析] 管行动不如管思想 
    管理是一门科学,也是一门艺术。科学需要严谨和细节的完美,但如果没有艺术的天马行空做支撑,严谨和细节将无立足之地。
    1.把业务员当客户对待。对销售管理者而言,销售人员在某种程度上就是你的客户。客户需要尊重,需要盈利,需要现金流,需要灵活和便利等很多东西。只有从本质上把销售人员当成客户去分析和对待,企业才能有真正的销售团队,才能有忠诚度极高的销售团队,才能有视企业如生命的销售团队,才能有战无不胜的销售团队。
    2.销售管理宜粗不宜细。销售管理不是生产线的管理,生产线的管理追求细节和规矩,没有细节和规矩,企业将无法保证产品的质量和数量。只有管住了思想,才能管住行动。世界上没有任何一种细节管理能够真正、有效地管住销售过程的各个环节。企业要设定和必须抓的是纲领性环节,即所谓提纲挈领。细节和规矩的东西是一种引导和教育,是时时的培训、不间断的督导下销售人员养成的一种良好的职业习惯,是要靠引导教育而不是行政强化的。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-10-13 9:42:28

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